Reflexões a partir da aula “Inovação & Transformação Digital”, ministrada por Alexandre Uehara na Board Academy, no Programa de Formação e Certificação de Conselheiros (turma PFCC 105).
Existe um paradoxo curioso nas salas de conselho: todo mundo concorda que inovação é prioridade, mas pouca gente sabe dizer qual é, exatamente, o papel do conselho nela. Deve o conselheiro opinar sobre tecnologia? Cobrar um laboratório de inovação? Aprovar o próximo projeto de IA?
Na aula de Inovação & Transformação Digital da Board Academy, o facilitador Alexandre Uehara — palestrante e conselheiro de inovação, autor da mandala IS4L (Innovation Strategy for Leaders) — desmontou várias dessas certezas confortáveis. A seguir, as sete lições que mais provocam reflexão.
1. O conselho NÃO inova — e isso é uma boa notícia
O ponto mais contraintuitivo da aula: conselho não inova, não executa e não testa. O papel do conselho é outro — definir ambição, garantir funding, cobrar capacidade de execução, avaliar risco, proteger o longo prazo e evitar a miopia do curto prazo.
Parece uma limitação, mas é uma libertação: o conselheiro que tenta “inovar” invade a gestão; o que governa a inovação cria as condições para que ela aconteça.
“O maior risco não é não inovar. É governar mal a inovação.”
ão morrem por falta de inovação
Kodak, Blockbuster e tantas outras não faliram por ausência de ideias — muitas delas tinham a tecnologia disruptiva dentro de casa. Faliram por decisões de governança que sufocaram essas ideias.
“Empresas não morrem por falta de inovação. Morrem por decisões erradas de governança sobre inovação.” — Alexandre Uehara
Essa frase inverte a lente: o problema raramente é criativo; é decisório. E decisão estratégica é território do conselho.
3. Fail fast, sim — mas com governança
A cultura do “errar rápido” virou mantra, mas Uehara faz uma distinção essencial: erro evitável não é erro inteligente. O primeiro é condenável; o segundo, louável — desde que barato, rápido e gerador de aprendizado.
“Fail fast, but with governance.”
Para o conselho, a pergunta não é “quantos erros toleramos?”, mas “nossa cultura distingue erros inteligentes de erros por negligência?”
4. Ferramenta sem estratégia não passa de entretenimento
Comprar a tecnologia da moda, montar um lab bonito, contratar consultoria de design thinking — nada disso é inovação se não estiver ancorado em estratégia. Inovação não é um departamento nem um evento; é “ideia disruptiva ou incremental que, implementada, soluciona problemas gerando retorno financeiro ou eficiência”.
E não existe receita de bolo. Cada empresa precisa desenhar seu próprio modelo — M&A, CVC, joint-venture, laboratório de P&D, open innovation, squads intraempreendedores — cada um com horizonte, custo e risco distintos.
5. Só 7% das empresas estão realmente prontas para a IA
Segundo estudo do MIT CISR (2024) apresentado na aula, as empresas se distribuem em quatro estágios de maturidade em IA: 28% ainda experimentam e preparam, 34% constroem pilotos, 31% desenvolvem formas de trabalho com IA — e apenas 7% chegaram ao estágio “preparado para o futuro”, com IA incorporada às decisões e processos.
A implicação para conselhos é dupla: humildade (provavelmente sua empresa está mais atrás do que imagina) e urgência (a distância entre os estágios se paga em competitividade).
6. Os três horizontes: onde o conselho deve olhar
O modelo dos três horizontes organiza a alocação de capital: H1 aprimora o que já funciona, H2 cria novos negócios a partir do que a empresa domina, H3 é experimentação pura — hora de arriscar.
O erro clássico do board é concentrar tudo em H1, que rende no trimestre, e deixar H2 e H3 sem funding. É a receita da irrelevância de longo prazo — exatamente a miopia que o conselho existe para evitar.
“Se você não está rompendo os padrões do seu negócio ou setor, outra pessoa está.” — Salim Ismail, fundador da SingularityU
7. As perguntas certas valem mais do que as respostas
Talvez a parte mais prática da aula: o conselheiro governa inovação por meio de perguntas. Algumas sugestões: qual percentual da receita vem de novos produtos? Estamos alocando capital em H2 e H3? Qual nossa velocidade de experimentação? Temos capacidade interna ou dependemos de terceiros? Estamos sendo canibalizados — ou disruptados?
E os erros mais comuns do board ao perguntar: foco excessivo no curto prazo, tratar inovação como marketing, delegar sem acompanhar e medir inovação com o KPI errado.
Para fechar: quando a área de inovação deve morrer
Uehara provocou com uma frase que resume tudo: “o sucesso da área de inovação vai acontecer quando a área de inovação morrer” — ou seja, quando inovar deixar de ser um departamento e se tornar a forma como toda a empresa pensa, decide e entrega valor.
Fica a pergunta que vale levar para qualquer sala de conselho: sua empresa está inovando de verdade — ou apenas governando mal a ilusão de que inova?
Agradecimento ao facilitador Alexandre Uehara e à Board Academy pela provocação de alto nível na jornada da turma PFCC 105.